Innovationspsychologie: Warum Manager so häufig an Disruption scheitern

von Wolfgang Laier

Steht man in der täglichen Praxis so stellt man immer wieder fest, dass sich die Eliten in Wirtschaft, Politik und Kultur reichlich schwer mit der Digitalisierung und den damit zusammenhängenden Veränderungen tun. Warum aber bereitet Führungspersönlichkeiten der Umgang mit disruptiven Technologien so große Probleme? Wagt man einen etwas tieferen Blick in die Psychologie der Menschen, so kann man dies durch ganz gewöhnliche menschliche Verhaltensweisen erklären.

In der Geschichte der Wirtschaft gibt es viele „Leichen“ einst stolzer Konzerne, die bei einer neuen Technologiewelle diese Veränderungen nicht geschafft haben. In der Wirtschaftstheorie bezeichnen solche radikale Technologien wie das Internet, die die Spielregeln grundlegend verändern, auch als "disruptiv". Nach einer Zeit der Orientierung erleben derzeit aktuell gleich mehrere Branchen eine kräftige Disruption und deren Geschäftsmodelle bröckeln an allen Fronten.

Das Internet als Massenmedium ist schon viele Jahre bekannt, also kann man nicht gerade sagen, dass man diese Veränderungen nicht kommen sah. Somit wäre eigentlich reichlich Zeit für neue Strategien gewesen. Trotz allem haben Topmanager, Politiker oder Kulturschaffende offensichtlich keine Strategie gefunden, auf diese Welle adäquat zu reagieren? Es stellt sich immer wieder die Frage: warum wird nicht langfristiger gedacht, proaktiver gehandelt?

Versuchen wir den Dingen einmal etwas näher auf den Grund zu gehen und beschreiben einmal warum etablierte Führungskräfte so große Mühe im Umgang mit der digitalen Revolution haben. Denn auch eine verantwortungsvolle berufliche Position schützt nicht davor, in unbewusste, aber ziemlich normale Verhaltensmuster zu fallen, die oft zu mangelhaften Entscheidungen führen.

1. Die schwierige Vorhersage nichtlinearer Entwicklungen

Die Marktdurchdringungen neuer Technologien läuft nicht linear, sondern fast immer in einer sogenannten S-Kurve: Eine neue Technologiegeneration fängt langsam an und erobert den Markt nur ganz langsam. Nur Insider haben das Wissen einen solchen Verlauf zu bewerten. An dem sogenannten "Tipping Point" nimmt dann die Entwicklung dramatisch Fahrt auf und das Wachstum sich exponentiell beschleunigt. Bei Erreichen der Marktsättigung, verlangsamt sich die Wachstumsgeschwindigkeit wieder.

Bildquelle: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/technologische-neuheiten-setzen-sich-immer-schneller-durch-a-936726.html

Da wir Menschen darauf programmiert Phänomene der physischen Welt vorherzusagen, in der eine lineare Bewegung typisch ist, tun wir uns sehr schwer exponentielle Entwicklungen vorherzusagen. Zudem überlagern sich Zudem überlagern sich Entwicklungen oft in mehreren zeitversetzt ablaufende Wellen. Als verwunderte es nicht, dass es vielen Managern schwerfällt, sinnvolle Prognosen zu machen, auf die man eine Strategie aufbauen kann.

So konnte z.B. der Chef einer Plattenfirma noch vor wenigen Jahren sagen, dass das Internet ja wohl doch nicht zu einer großen Bedrohung werden würde, weil nach dem Dot-Com-Crash offensichtlich wieder Ruhe einkehren würde. Tatsächlich aber nahm der MP3-Boom erst richtig Fahrt auf. Und der Rest ist Geschichte.

2. Status-Quo-Präferenz und Verlustangst

So wurde z.B. in einem bekannten psychologischen Experiment (Samuelson/Zeckhauser 1988) die Probanden gefragt, wie sie eine Erbschaft von mehreren Millionen Euro anlegen würden. Einem Teil wurde gesagt, dass die Erbschaft derzeit in praktisch risikolosen, aber renditearmen Anleihen investiert sei. Dem anderen Teil wurde gesagt, dass die Erbschaft in der Form hochriskanter Aktien angelegt sei. Jeder konnten die Anlage nach Belieben ändern - vernünftigerweise hätten man gedacht, dass man sich für sie eine ausgewogene Mischung entscheiden würde. Doch beide Gruppen ließen die Anlagen praktisch unverändert.

Menschen scheinen es meistens vorzuziehen, nichts am Status Quo zu ändern, selbst wenn die veränderte Situation offensichtlich große Vorteile mit sich bringen könnte. Dies ist unter anderem dadurch begründet, dass die Sorge über mögliche Verlust größer ist, als die möglichen Vorteile und Chancen zu sehen.

Auch Manager sind davor nicht gefeit. So waren Zeitungsverlage bisher sehr profitable Unternehmen, und in so einer komfortablen Lage konzentriert man sich lieber auf die Verteidigung des bestehenden Kerngeschäfts statt darauf, die Verlagerung in den Online-Kanal aktiv zu gestalten.

So konzentrierten sich die großen Zeitungskonzerne in den letzten Jahren darauf den aktuellen Status-Quo so lange wie möglich zu verteidigen. Es ist darum nicht erstaunlich, dass die meisten Verlage eine eher evolutionäre Rolle in der Entwicklung der Online-Medien spielten und parallel revolutionäre Ideen entstanden und auch erfolgreich wurden.

Es verwunderte als nicht sehr, dass die digitale Welt von Unternehmertypen wie Steve Jobs, Jeff Bezos oder den Google‘s beherrscht wird, die ihre Firmen von Null auf aufgebaut haben. Selbst sehr aufgeschlossene Manager fürchten die kurzfristigen Gefahren großer Veränderungen meist mehr, als dass sie die möglichen Vorteile schätzen.

3. Status-Inseln

Die meisten Menschen messen ihrem sozialen Status -- bewusst oder unbewusst – oft mehr Wichtigkeit zu als jedem anderen. So fühlen wir fühlen uns nur wirklich wohl, wenn wir von anderen akzeptiert und geschätzt werden. Selbst persönlicher finanzieller Erfolg ist ab einem gewissen Punkt nur relevant, weil man damit andere Leute beeindrucken kann. Zudem nehmen Menschen ihren Status vor allem relativ zu ihrem unmittelbaren Umfeld wahr -- zu Arbeitskollegen, zu Gleichgestellten aus anderen Firmen, zur Familie, zu Nachbarn.

Deshalb werden Entscheidung von Managern in der Regel in der Form wahrgenommen, wie dieser von seinem unmittelbaren Umfeld wahrgenommen wird -- und damit seinen wahrgenommenen Status. Ihr Bezugsrahmen für die Beurteilung ihrer Handlungen ist nicht, was der normale Mann bzw. Mitarbeiter denkt, sondern ihm ist die Meinung von Kollegen, von Vorgesetzen, von Untergebenen oder vielleicht von ein paar wenigen Außenstehenden wichtig.

In einem sich revolutionär ändernden Umfeld ist diese geschlossene Sicht aber auch ein echtes Problem, denn die Veränderungen kommen nicht aus dem innersten Bereich einer Branche, sondern praktisch immer von außen.

Manager haben somit große Angst Risiken mit Innovationsprojekten einzugehen, denn wie jede Innovation könnte auch diese scheitern. Man läuft Gefahr, vor seinen Kollegen das Gesicht zu verlieren. Und wer Kooperation statt Konkurrenzkampf anstrebt, zeigt womöglich noch Schwäche.

Diese Insularität ist ein Grund für manche Entwicklungen, die teilweise komplett absurd erscheinen sollte. Viele Branchen haben es z.B. bis heute nicht geschafft, eine gemeinsame digitale Distributionsplattform aufzubauen, doch gerade hier haben sich viele große Unternehmen entwickelt, wie z.B. eine in der Musikindustrie Außenstehender -- Apple – hat gezeigt wie man diese Hemmnisse überwinden kann. Und so gibt es Beispiele in verschiedenen Branchen.

4. Das Gesetz der fünfzigjährigen Männer

Ein sehr lesenswertes Buch über Manager-Psychologie ist "Der kleine Machiavelli" von Peter Noll und Hans-Rudolf Bachmann. Hier beschreiben die Autoren etwa satirisch unter anderem das "Gesetz der fünfzigjährigen Männer" (auch heute sind es meistens noch Männer).

Typischerweise erreichen die meisten Manager die höchste Machtstufe in einem Konzern bis zum Alter von 50 Jahren. Da die Pensionierung in der Regel mit 60 Jahren erfolgt haben diese ca. zehn Jahre Zeit, in die Geschicke einer Firma einzugreifen.

Allerdings wissen die meisten Manager auch, dass weitsichtige und mutige strategische Entscheidungen erst nach einigen Jahren positive Auswirkungen haben, dort wo diese es merken: Im Bonus. Veränderungsprozesse sind jedoch meistens schmerzhaft und nicht selten mit Gewinneinbußen verbunden und darum für das Einkommen nicht von Vorteil. Großkonzerne hingegen können aber auch dramatische Veränderungen in ihrer Umgebung zehn Jahre meist locker überstehen, ohne dass es richtig weh tut.

Betrachtet man nun die Lage eines Topmanagers so stellt sich für diesen die Fragen warum er eine Veränderung vorantreiben soll und somit sein persönlichstes Hab und Gut riskieren sollte.

Veränderung wäre vielleicht zukunftsträchtig, würde aber möglicherweise das klassische Geschäft kurzfristig gefährden. Den Lohn dafür würden vermutlich die Nachfolger ernten und man selbst muss sich evtl. mit schwierigen Situationen auseinandersetzen.

Klassische Managementstrukturen sorgen fast automatisch dafür, dass mutige Entscheidungen auf die lange Bank geschoben werden. Das Interesse, aggressiv zu handeln, haben andere, oft branchenfremde Konzerne -- besonders die, die ein relativ junges, langfristig denkendes Management haben.

Solche Muster sind eigentlich in allen von der Disruption betroffenen Branchen zu beobachten. Das Prinzip gilt praktisch in allen Bereichen der Wirtschaft oder der Politik: eine oder zwei Perioden übersteht man locker, selbst wenn man sich gegen eine unvermeidliche Entwicklung stellt. Und danach gibt's nette Boni oder Pensionen, unabhängig von den Resultaten.

Welchen Schluss müssen wir daraus ziehen?

So komme ich zum Schluss zu einem meiner Lieblingssätze von Tom Malone (MIT) "Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren." Die Digitalisierung gibt uns dazu die Mittel in die Hand. Dies erfordert jedoch konsequentes und zielstrebiges Handeln in der Sache und vor allem neue Denkansätze, die das Alte nicht einfach nur hinterfragen, sondern mit den bisherigen Prinzipien brechen. Das Arbeiten, Leben und Lernen muss in einer digitalen Welt neu organisiert werden um zukunftsfähig und wettbewerbsfähig zu bleiben. Denn die Digitalisierung ist weniger eine evolutionäre Erscheinung, sondern bringt revolutionäre Veränderungen mit sich, die mit bisherigen Denkmustern nicht mehr bewältigt werden können.

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